こんにちは。石田淳です。
「現場から少し離れた位置にいる〝リーダー〟は、 いわば経営トップと現場の社員たちの間の『HUB（ハブ）』のような存在であるべき」
「報連相を通じた情報のキャッチボールによって、 現場から吸い上げた情報を経営サイドの戦略や指示とすり合わせ、部下たちに指示を出したり他部署との連携を取る」
かつて『教える技術 チーム編』）（かんき出版）のなかで、「報連相」（報告・連絡・相談）の意義についてそう書かせていただきました。
このことは、リモートワークが普及した今、リーダーや経営陣があらためて肝に銘じるべきことでしょう。
「オンラインでのミーティングがマンネリ化している」
こんな声をよく聞くようになりました。
オンラインで行われる毎朝の朝礼、あるいは終礼で、スタッフはその日の業務を報告し、連絡事項を確認、何か相談があれば発表する……。
まさにオンラインミーティングが報連相の場となっているわけですが、ここで前述のような報連相の意義を無視していれば、それは当然、ミーティングもマンネリ化するでしょう。
部下：報告をして終わり
上司：報告を聞いて終わり
そんなことが日々繰り返されているのですから。
オンラインでのやりとりは、まさにシステマチックに行われます。
じっくりと情報を吸い上げることなくただ単に報告をし、報告を受ける。
いってみればとても「ラクな作業」です。
しかしこれが続いていくとどうなるか？
そう、現場の動き（情報）を経営にフィードバックできず、リーダーは単に部下の動きを管理しているだけの存在となります。
前述のような『HUB（ハブ）』としての役割を果たせず、経営トップと現場には大きな距離が生まれてくるでしょう。
ではどうすればオンラインミーティングによって有意義な報連相ができるようになるでしょう？
大切なのは、報連相をしてきた部下への反応です。
単に受け身になって部下の報連相を聞くのではなく、報連相してきたことをねぎらい、的確なアドバイス、フィードバックを行う……。
こうすることだけで、オンラインでのミーティングはマンネリ化せず、日々充実したものになるはずです。
リーダーであるあなたが、部下との日々のオンラインミーティングをシステマチックな「単なる報連相」の場と考えているなら、それは実にもったいないことです。
