リモート時代の「報連相」を考える

こんにちは。石田です。

 

「現場から少し離れた位置にいる〝リーダー〟は、 いわば経営トップと現場の社員たちの間の『HUB(ハブ)』のような存在であるべき」

 

「報連相を通じた情報のキャッチボールによって、 現場から吸い上げた情報を経営サイドの戦略や指示とすり合わせ、部下たちに指示を出したり他部署との連携を取る」

 

かつて『教える技術 チーム編』)(かんき出版)のなかで、「報連相」(報告・連絡・相談)の意義についてそう書かせていただきました。

 

このことは、リモートワークが普及した今、リーダーや経営陣があらためて肝に銘じるべきことでしょう。

 

「オンラインでのミーティングがマンネリ化している」

 

こんな声をよく聞くようになりました。

 

オンラインで行われる毎朝の朝礼、あるいは終礼で、スタッフはその日の業務を報告し、連絡事項を確認、何か相談があれば発表する……。

 

まさにオンラインミーティングが報連相の場となっているわけですが、ここで前述のような報連相の意義を無視していれば、それは当然、ミーティングもマンネリ化するでしょう。

 

部下:報告をして終わり

上司:報告を聞いて終わり

 

そんなことが日々繰り返されているのですから。

 

オンラインでのやりとりは、まさにシステマチックに行われます。

 

じっくりと情報を吸い上げることなくただ単に報告をし、報告を受ける。

 

いってみればとても「ラクな作業」です。

 

しかしこれが続いていくとどうなるか?

 

そう、現場の動き(情報)を経営にフィードバックできず、リーダーは単に部下の動きを管理しているだけの存在となります。

 

前述のような『HUB(ハブ)』としての役割を果たせず、経営トップと現場には大きな距離が生まれてくるでしょう。

 

ではどうすればオンラインミーティングによって有意義な報連相ができるようになるでしょう?

 

大切なのは、報連相をしてきた部下への反応です。

 

単に受け身になって部下の報連相を聞くのではなく、報連相してきたことをねぎらい、的確なアドバイス、フィードバックを行う……。

 

こうすることだけで、オンラインでのミーティングはマンネリ化せず、日々充実したものになるはずです。

 

リーダーであるあなたが、部下との日々のオンラインミーティングをシステマチックな「単なる報連相」の場と考えているなら、それは実にもったいないことです。

 

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